觉得机构文化有点虚？来来来，药在这里！

背

景

支点计划是由南都公益基金会和深圳壹基金公益基金会共同发起的支持各地支促类组织的项目。旨在通过线上线下的课程，促进支持促进类组织的能力建设，能力发展。

机构文化，犹如机构的灵魂，是机构的根基所在，机构文化的梳理和构建，可能会直接影响机构内部的交流和发展，对机构的发展战略也有非常大的意义。

课程内容从这里开始

如何构建文化？

构建文化的方式有非常多，但是今天我挑选了一个最佳容易、最佳有效的方式。如何构建你的团队文化？简单的区分，团队文化可以分为强势文化和弱势文化，强势文化造就强者，弱势文化造就弱者。什么叫强者和弱者？因为他们在面对同一件事情上会有截然不同的反应。

强势文化造就的强者，他们在遇到困难的时候，他们的第一反应是，我一定有办法解决。

在面试的时候，我经常会问到一些新来的同事：你遇到最大的困难是什么？如果发现这个人根本没有遇到困难，或者是他说我遇到最大的困难是我来到广州上大学的时候，生了一场病觉得好孤单。这样的人千万不能要，因为他根本不知道什么叫经历风雨，这样的人在工作当中只要遇到一点点挫折，他可能就会觉得这很麻烦。一定找经历过一些困难并且他也觉得这是困难的人。

接下来我说：遇到这个困难时，你的第一反应是什么？如果他告诉你：我的第一反应是，我觉得一定有办法的。这样的人要珍惜，因为在今天这样的年轻人其实真的不太多。为什么说第一反应非常重要？因为有些人是属于发自内心的自信，他是属于实体自信——我知道我可以，用什么方法我不知道，但是我可以想。

弱势文化造就弱者，遇到问题就是：我不管我不管我不管……

有一些人是属于虚体自信，什么叫虚体自信呢？我举一个最简单例子，很多人说做事拖延，原因是他总跟你说这件事我一定做好；这事情再给我一些时间，我一定做好这些事情；有什么条件我一定做好，但是即使有了这些条件他不去做，原因是她会告诉她自己：有了条件我也做不好；或者是我做好了，我就有了做不好的可能性，所以他不去试。这种是在长久的弱势文化之下，没有建立实体自信的表现。他是不敢面对一些艰巨的问题与困难。

弱势文化造就的弱者。他的口头禅是“我不管我不管我不管”。这种表现形式很多，不是一种撒娇。我们举个例子，村口一个下象棋的张伯，平时他像正常的人一样跟大家下棋吃饭聊天，一点问题都没有，有一天他居住的地方被强拆了，他可能就会去到政府门前跪着说：青天大老爷一定为我做主啊，我不管啊，一定要为我做主啊！为什么一个非常正常的大老爷们儿会去跪在别人门口要青天大老爷帮他做主呢？因为在这件事情当中，他觉得他是弱势群体，弱势群体这时候只能表达情绪，不愿意去解决问题，这个不是他有没有办法，而是意愿的问题，是弱势文化让他觉得他自己是弱势群体，只能表达情绪，指望别人来救他。

我不管的表现形式，在工作当中会更常见，就是比如说一件事情，他会选取一个很简单的过程作为自己的结果。比如文章已经发出去了，有没有用我不知道我不管；已经给他发了邮件了他来不来？我不知道、我不管。其实他骨子里是一个弱势群体，他不能接受他的失败，他只能选择一个确定性的过程。这些人很难去紧盯一件事情的结果去为之奋斗，因为重要的事情是复杂的，结果是不确定的，他不能面对内心的失败，所以他只会选择一些过程性的结果——我做了，他来不来我不知道、我不管，这样就是非常典型的弱势文化造就出来的弱者。

我觉得一个机构最重要的是找到你的机构的核心共识，这个核心共识不一定是使命愿景，一定是大家非常认同的一条底线，这个底线不会经常挂在嘴上说：你不能做这个、不能做那个，而是别人说我们就是这样一个群体。

中国扶贫基金会——坚持

我认为扶贫基金会他们的共识就是坚持。我有一次跟扶贫的一个朋友聊天，他说：你知道吗？在我们部门，干六年以上的才能算是老扶贫人，像我干了四年的，也只能算是扶贫的新兵。在任何一家公益机构，干四年基本上都是老人了，公益组织流转这么快。对于扶贫来讲，他们好像把坚持变成一种特色了，而这种特色文化不但是渗透在他们工作比较稳定，不太愿意跳槽的情况；还渗透在他们的工作状态。扶贫加班是挺严重的。我有时候挺心疼我的新伙伴，我在十一点半的时候给他们发邮件，11:40会收到秒回，他说他还在办公室。那你就知道扶贫的人真的很拼，而他们拼不会觉得是为了奖金，而是大家都在，我为什么不拼呢？这就是文化的力量。

爱佑基金会——跨界

我个人理解爱佑基金会文化是跨界，大家看到爱佑基金会办了很多论坛，他们与国际知名的企业合作，一起把这些企业先进的理念、先进的技术、先进的观念带进公益行业，让大家有所启示。 有一次参加爱佑的培训，王老师就讲过一句话，他说：这个公益人啊，有两点在这个时代最重要的，第一个是升维思考，降维打击；第二是跨界。商业已经开始跨界了，如果公益人还不跨界的话，那有一天商业就会跨进来。

我觉得今天公益的跨界，我们既可以是不同领域之间的、不同地域之间的、甚至是不同行业之间的。跨则生，不跨则死。我认为这个就是爱佑的文化。接下来爱佑可能还会出很多非常优秀的项目，我觉得这优秀的项目当中可能都会有跨界的元素在里面，也可能爱佑的同事并不知道。如果他做一个项目不能找很多元的合作方来参与，他自己都会觉得比较怪，因为就大家都是这么做的，他已经形成一种文化。

颗粒公益——变化

颗粒公益其实不是2012年成立的，2012年我是想干这个事儿，但机构还没有正式成立，那时候我是以志愿者的身份帮很多公益组织在拍些东西，2014年机构才正式成立。在颗粒成立的时候，当时我就跟我小伙伴说在颗粒发展的前五年，它的文化必须是变化，因为这个行业它处在高速增长的时候，而颗粒又是一个创业型的组织，如果我们的变化跟不上这个行业的变化，我们又是一个服务这个行业的组织，那我们就会有问题。

这些变化会带给机构带来一些不一样的东西。一是我们的同事很少会因为市场的变化而感到恐慌，因为他们觉得一直在变，变了也没什么。二是在设计项目的时候， 有同行机构工作经验的人，他们有的时候比较套路，就会选择一些比较安全的方式去做事情，久而久之他就会被颗粒其他同事鄙视说：这都用过了，不能再用了。形成一种如果不创新就不舒服的文化。

三是项目要不断的迭代。2014年开始做的青年导演计划，2015年第二届的时候，第一届的情况全不一样，资助方方问了一句话说：第一届的方式有什么不好吗？我们说：其实也没什么不好，我们就想试试新的。这种文化带给机构所有人都觉得我们要试试不一样的东西。最后一个是，我们很多人都想成为更好的自己，当我们觉得现在的事也没什么不好，但是我们都希望自己的专业，自己的技能，包括自己都可以变得更好。

影像中心他们墙上挂着一块牌子叫做“好片子胜于雄辩”。有一次我们做的一个片子，因为时间原因有一个镜头不完美，导演说：“这个东西没做好”。另外一个人说：“太赶了，都没有时间了”。导演对他说：“你可以跟我解释，但是你可以跟观众解释吗？”后来他们都说好片子胜于雄辩，说着说着，就把它变成一牌子挂墙上。这就是文化会催生出很多个性化的东西，对于不同的部门、不同的岗位、不同的小组甚至不同的人，这种文化都会渗透到他们的工作当中，去指引他们做出更好的选择。

颗粒公益有一个专项基金，是用于保障机构可以发展和员工参与培训的一笔资金。为什么要设立专向基金会呢？给客户更好的服务是我们该做的，如果项目最后没有成功，这不是我们同事的错，他们尽力了。既然不是同事的错，为什么要同事买单的？当然应该是机构去买单了，这才是机构应该做的。大家在处理一些事情的时候可能没有答案，但是应该有标准：客户第一、员工第二、机构第三，这就是属于刻意的标准，这个标准我们没有挂在墙上，但是我觉得它会写在很多同事处理事情的结果上，可能有一天，这个也会变成可以颗粒的文化。

第一、发起人就是机构的核心文化

就本身我是一个比较强势的人，但是我进到公益行业之后，很多前辈跟我说：“顾源，公益是一个非常民主的东西，你这么强势不适合做公益”。我当时也很困惑，我就告诉同事说：“要不我不定了，咱们商量吧”！我发现一但商量之后很多事根本停不下来，不断的开会，不断的商讨，因为没有答案、没有拍板。后来我也很痛苦、憋着难受，同事也很痛苦，因为没有答案。后来他们就说：顾源你说怎么样我就怎么样。到现在为止，颗粒用的方法叫做民主集中制，就是大家提意见，最终由我来告诉大家：我是怎么想的。

第二、鼓励和打击都会形成文化

以前我们小伙伴儿做事老不认真，我就说他，说了一段时间之后，有一次我没忍住，在同事面前说他，接下来这星期他的变化特别大，干事特别认真，然而一个星期之后又打回原形，还不如以前。我就想这是怎么回事儿呢？后来我找他聊了之后，他说：“你说我不行，我就证明我行，我已经证明过了。”

我知道其实他并不是愿意做的更好，只是证明给我看而已。后来我找准一个机会，在他干得好的时候夸他，就跟夸雷锋似的，这夸了之后就不一样了，什么事儿都争第一，每次都是最早来最晚走，所有事都争着干。我问他为什么这么积极？他说你夸我，我就特别高兴，我觉得我得好好干，好好干才能继续被夸。把这人真夸成雷锋了。

这里是一个有意思的逻辑在里面，如果你说别人、批评他人，就容易形成耻辱文化，耻辱文化是通过证明可以去消除的；但是如果你夸他形成的是一种荣誉感、一种荣誉文化。荣誉文化只有通过不断的努力才可以保持这个荣誉一直在头上，所以需要你不断地夸这个同事，当然你得夸得有道理，你不能平白无故地，他干了个错事你还夸他，那机构就乱了。一定是他干得不错，夸到点儿，那你的同事才会越夸越好，我觉得这不但是对同事，对孩子、对家里的老人、对周边的人也是。不要吝惜赞扬，我觉得中国很多家长或者是领导都太含蓄了！该夸的时候，就应该夸的大方一些。

第三、文化需要一遍一遍的强调

有时候你光讲一遍是不够的，特别是一些理念性的东西，别人都会觉得你假大空，或者觉得你再讲心灵鸡汤。当你不断的重复、一遍遍地重复，那么大家嘴上虽然还会抱怨，但是心里会逐渐接受。所以说，文化是需要一遍一遍重复的。

第四、文化是一个相互适应的过程

不单是同事适应机构，整个机构也要适应新同事带来的变化。有的时候文化也是一种妥协的结果。比如说，虽然机构创始人是强势的，但是机构发展到现在，我发现我已经不能够带领这机构再向前冲了，这时候我已经开始收敛自己的锋芒，作为一个支持者支持我的同事，让他们往上冲。我作为一个后勤部长，给他们提供弹药、提供粮草，渐渐地机构文化就会发生变化，变得让一线的同事会变得更加鲜明或者犀利一些，二线支持性的同事就会变得更加温和，这也是一个渐渐适应的过程。

第五、新人的前三个月是非常重要的

这是一个心理学的知识点，新人在进入一间机构时，前三个月她觉得自己是一个外来的，所以她更希望改造自己适应新环境，三个月之后，他觉得我已经是一份子了，特别是平级平级之间，因为公益组织是没有什么阶级、没有上下级的观念。

三个月之后，你再说他，他心里可能是不乐意的：“你凭什么说我，我也是机构一份子，你来得早你就可以指手画脚了吗？这还是我的项目。”前三个月有什么不对的地方，一定要让他修改，之后再提，效果可能就不会太好了。所以新人的前三个月是非常重要的。

第六、说出来不用写出来

前面大家看到的东西，很多都是平时大家总结下来的。品牌同事觉得很不错就挂在墙上。写出来之后，虽然大家每天不会刻意去看，看着看着就信了，说着说着就有了。

第七、耻辱文化更见效，荣誉文化更持久

荣誉文化见效可能会慢一些，但是他一定会更加持久。一个机构如果想要发展得好，一定要大家有荣誉感和归属感，这两种感觉是金钱和单纯的成长激励不能代替的。

第八、文化和制度要自洽

我记得颗粒在第一版的员工手册当中，有一个很有意思得设计，关于创新的。有人说，当同事做出一些创新的项目或者创新的举动是，可能有两种结果：第一是这个创新成功了，他有可能得到机构的奖励；第二是创新失败了，那他一定要承担一部分责任。我们发现员工手册出来之后很长一段时间，颗粒没有什么创新。

有一次，我跟同事聊天，我说：“你们为什么不试试新的想法呢？”他们说：我们傻呀，我们做出新的想法了，想法即使成功了，有没有奖励还不一定呢，但是万一失败了，就是铁定要背锅。你发现同事其实是很聪明的，你希望大家创新，但是你的制度是不支持创新。这点就说明你的文化和制度一定要是自洽。

第九、动之以情，晓之以理，诱之以利

不管是文化也好，或者日常工作也好，你要说服别人，或者你要改变别人想法的时候，你的顺序一定是动之以情、晓之以理、诱之以利，三者不能缺，三者的顺序不能改。比如说我经常在跟小伙伴分享如何去演讲时，首先讲我们为什么干这些事情；接着讲我们是怎么干的，我们的逻辑的什么，我们带来哪些改变，一些真实的数据、客观发生的事件；最后是我们这么干，会带来哪些改变，以说服别人。或者是同事沟通都应该用这样的逻辑，大家会更容易信服。

最后、文化本身是需要迭代的

现在颗粒的文化是改变？但是再过三年之后呢，它还会是改变吗？可能就不一定了。因为文化要跟着机构的体量、机构项目的性质，随着市场的变化而变化。它本身也是需要迭代的。

以上，就是今天跟大家分享的一些自己关于文化的见解，不一定正确。只是抛砖引玉，让大家多多思考一下，但是不可否认的是，颗粒确实在文化建设这一块儿占了一些便宜，吃到了一些甜头，所以也希望这些心得可以让线上伙伴更好地去管理自己的团队和项目；并支持你的小伙伴。

答疑环节

1、我想问一下，机构中那些虚体自信的人，如何引导他成为实体自信的人？

我觉得这个问题挺好的，首先给大家推荐一本书，武志红老师写的《巨婴国》书，大家就看了之后别当真，我觉得很多事一旦当真了，反而让自己心里不舒服。

首先我们要判断哪些人是属于虚体自信，哪些人是实体自信。虚体自信的人往往会标榜自己物质上或者是结果上的成功，让自己变得更自信。实体自信的人就是不管做什么、成不成功，他都是乐乐呵呵的，而且他生活上也比较潇洒，这种人就是实体自信的人。

这个问题，如果我们把它改一改就会变成更加普适的一个问题：如何让自己的同事变得更加自信？应该从以下三个方面去尝试：

第一、开始教给他们一些比较确定性的工作，确定性工作最终的答案不是开放性的，你知道做这个事儿做到怎样的结果就是对的，这样的话，你的同事心里会比较有底。

第二、在做的过程当中，最好能手把手教着，让他知道怎么处理相关问题，就像家长带小孩学自行车一样，他知道虽然你放手了，但知道你在后面，他就没有那么怕，渐渐就会建立一些自信。

第三、一旦有阶段性成果，一定要鼓励、要表扬。

2、老师，我想问一下，在颗粒，如果你的员工与您的意见发生分歧，您如何处理这样的分歧呢？

这个问题也是一个好问题。在每一个阶段，机构Leader都应该把自己的界限划好：

第一、不要去干预同事该做的事情，比如说有一些项目，我制定的是方向、原则和项目最后实现机构的价值，其他事情怎么做、什么时候做、做成什么样？跟我是没有关系的，我也没有权力去干涉他做的事情。

第二、发生分歧往往是立场。我有一个小窍门跟大家分享，你先把你的立场摆出来，再让他说出他的想法，这时候，就更加容易求同存异。比如从HR的角度，他肯定是希望省钱；从部门的角度，我希望效率可以更高，多招些人来分担工作。大家其实都在各尽职责，让大家把立场和观点说明白了，分歧可能也会小一点。核心理念还是两个方面，第一是讲道理，第二是让大家没情绪了。         

*本文系02月17日支点计划线上课程“机构文化的构建 ”课程内容节选，想了解更多关于支点计划线上课程的内容，请关注下期推送。

讲师介绍：顾源源

颗粒公益传播发展中心创始人；

出身新闻专业，曾担任大学讲师，有多年广告传媒行业从业经历；

2012年创办颗粒公益传播发展中心，专门为公益组织提供专业影像服务。

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